Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Структура состав регламентов труда

Структура состав регламентов труда

Структура состав регламентов труда

Регламентация и нормирование труда


Совершенствование труда персонала является одним из главных направлений функционирования организации. Этот процесс реализуется благодаря регламентации и нормированию труда.

Определение 1 Регламентация труда – это процесс установления норм, которые оформляются в виде правил, положений, инструкций и т.д.

и определяют порядок деятельности работников при осуществлении ими трудовых функций.

В условиях современной рыночной экономики регламентация труда работников является одним из эффективных элементов организационно-экономического механизма управления. Оно, как правило, осуществляется на локальном уровне, то есть каждая организация разрабатывает и принимает собственные документы, которыми (в рамках действующего законодательства о труде) регулируется трудовая деятельность персонала.Целью регламентации труда является упорядочение действий работников, в процессе выполнения ими своих трудовых обязанностей. Эта цель достигается благодаря принятию специальных правовых актов, наиболее популярными формами которых являются: Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

  1. оперограмма и др.
  2. личностные спецификации;
  3. нормы труда (например, норма времени, норма численности, норма управляемости);
  4. устав организации;
  5. правила внутреннего трудового распорядка;
  6. должностные инструкции;
  7. график отпусков;
  8. штатное расписание;
  9. положения о структурных подразделениях организации;
  10. схемы организационных структур управления;

Этими документами регулируется большой спектр вопросов, связанных с осуществлением в организации труда: организационная структура управления, распределение функций и полномочий, использование кадровых технологий, обеспечение техническими средствами и методологическими приемами работы и т.д.

В своей совокупности эти документы образуют кадровую документацию.Регламентирование труда предполагает разработку как количественных, так и качественных показателей трудовой деятельности.Труд может быть регламентирован по следующим направлениям:

  1. социально-психологическое направление – регулирование межличностных отношений в трудовом коллективе (в частности, посредством принятия кодекса деловой этики).
  2. экономическое направление – определение основных условий оплаты труда и премирования работников организации;
  3. организационно-правовое направление – установление административных и нормативных основ функционирования организации и осуществления её работниками трудовой деятельности;

Стоит отметить, что документы, регламентирующие труд в организации, являются обязательными для выполнения не только сотрудниками, но и самим работодателем, что вытекает из принципа равноправия в рамках трудовых правоотношений. Определение 2 Нормирование труда представляет собой процесс установления меры труда на выполнение различных видов работ.

В настоящее время вся работа по нормированию труда осуществляется на уровне отдельных организаций. Государство в условиях рыночной экономики осуществляет ограниченный круг функций, который преимущественно заключается в законодательном регулировании и тарифном нормировании.

Таким образом, на межотраслевом и отраслевом уровнях отсутствует централизованный контроль над мерой труда в виде установления норм трудовых затрат.Организации прибегают к нормированию труда для того, чтобы определять численность работников, требуемую для функционирования организации, и зафиксировать общее количество рабочих мест. Вслед за этим следует работа по планированию использования исполнителями рабочего времени. Завершающими этапами нормирования труда является дача оценки текущему уровню производительности труда сотрудников и адекватности выплачиваемых им сумм заработной платы.Процесс нормирования труда тесно связан с деятельностью по повышению общей эффективности деятельности организации.

Это связано с тем, что главной целью нормирования труда является повышение её результатов по отношению к затратам. Таким образом, в условиях рыночной экономики комплексно обоснованные нормы затрат труда выступают в качестве одного из главных факторов повышения конкурентоспособности субъектов хозяйственной деятельности, которые могут увеличить объем извлекаемой прибыли и (или) захватить большую долю на рынке.Нормирование труда может базироваться на одном из следующих подходов:

  1. попроцессный подход – включает в себя бенчмаркинг (поиск и изучение наилучших методов и способов выполнения на других аналогичных организациях элементов трудового процесса) и факторное нормирование (учет факторов, которые оказывают влияние на трудовые затраты и результаты трудового процесса);
  2. пооперационный подход – включает в себя хронометраж и микроэлементное нормирование (разложение трудовых процессов на простые элементы, в отношении которых устанавливается наиболее вероятное время их осуществления).

Наиболее точным является нормирование труда, основанное на пооперационном подходе. Однако его реализация в то же время требует больших затрат трудовых и иных ресурсов.Таким образом, регламентация и нормирование труда является неотъемлемым элементом функционирования любой современной организации, нацеленной на постоянное повышение эффективности и получении на основании этого дополнительных выгод.

HR Студент . ру

Новое Популярное >> >> Классификация регламентов труда управленческого персонала При наличии большого разнообразия форм регламентирования управленческого труда встает вопрос о их классификации. Классификация форм регламентации управленческого труда может включать в себя бесконечное множество признаков и соответствующее множество классификационных схем. Количество признаков определяется целями и задачами, стоящими перед разработчиком.

Классификация форм регламентации управленческого труда персонала в организации представлена в таблице 2.1.Таблица 2.1Классификация форм регламентации управленческого труда персонала в организации Элементы систем управления Вид регламента Основное содержание регламента Функции управления Схема функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления Устанавливает степень участия подразделений организации в выполнении управленческих функций Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления Устанавливает степень участия отдельных исполнителей внутри подразделений предприятия в выполнении управленческих функций Коэффициент централизации функций управления (Кцф) Характеризует выполнение работ по выполнению функций между уровнями управления: где Т(Ч)гу — трудоемкость (численность) работ по функции, выполняемой работниками главного управления; Т(Ч)ц — трудоемкость (численность) работ по функции на уровне отдела Коэффициент специализации функций управления (Ксф) Характеризует распределение работ по выполнению функций между разными подразделениями на одном уровне управления: где Т(Ч)с — трудоемкость (численность) работ по функции, выполняемой в специализированном подразделении; Т(Ч)о — трудоемкость (численность общего объема работ по функции Функции управления Типовые структуры аппарата управления Определяет состав и количество аппарата управления; их взаимосвязь и подчиненность для каждой группы предприятий Нормативы численности управленческого состава Количественные значения различных категорий работников системы управления Нормы управляемости Рациональное число работников, закрепленных за одним руководителем на разных уровнях предприятия Нормы обслуживания Определяют рациональное число рабочих и служащих за одним работником сферы управления Сводная карта процедур Определяет полный перечень процедур по функциям (подфункциям) управления Структура трудоемкости процедур Определяет трудоемкость выполнения процедур по функциям или операций по процедурам в зависимости от заданной степени детализации Оперограмма процесса Устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей Органограмма процесса Устанавливает распределение полномочий между органами управления в процессе выполнения определенной функции (процедуры) Документограмма процесса Устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы Логико-информационная схема Устанавливает сроки исполнителей, входную и выходную информацию по каждой функции (процедуре), а также взаимосвязь между отдельными задачами Коэффициент нормирования процессов управления (Пн) Определяет уровень нормируемости управленческих работ: где Пнт — трудоемкость нормируемых управленческих работ, чел./ч; Пот — общая трудоемкость управленческих работ, чел/ч Коэффициент параллельности процессов управления (Ппар) Определяет уровень организации управленческих процессов: где Пф — фактическая продолжительность выполнения управленческих работ; Ппос — продолжительность выполнения управленческих работ при последовательном их выполнении Коэффициент регламентации процессов управления (Прег) Определяет уровень регламентации управленческих процессов: где Прп — трудоемкость регламентированных процедур (операций); Поп — общая трудоемкость процедур (операций) Информация Схема информационных потоков Устанавливает рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования Схема документооборота в системе управления Устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресата, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления Коэффициент прямоточности документооборота (Кпд) Определяет рациональность маршрута движения документов: где Дк — кратчайший путь движения документа определенного вида; Дф — фактический путь движения документа Коэффициент эффективного использования информации (Кэ) где Нри — количество документов, используемых при выполнении управленческих работ; Нвх — количество входных документов Коэффициент стандартизации управленческой документации (Кс) где Нст — количество стандартизованных видов документов; Ноб — общее количество видов документов Кадры Штатное расписание Содержит перечень структурных подразделений аппарата управления, наименование и количество должностей в них, размеры должностных окладов Перечень требований, предъявляемых руководителю подразделения предприятия Содержит требования к мотивации труда, профессионализму, компетенции и возможностям Банк аттестации работников организации Оценивает деятельность и особенности личностных качеств работника Трудовое соглашение Заключается между работодателем и работником; содержит: условие оплаты труда, участие в прибыли предприятия, условие отпусков, пенсий, штрафов, разрыва трудового соглашения Контракт с рабочим, служащим, специалистом Содержит права и обязанности сторон, гарантии, разрешение споров, сроки Анкета по приему на работу и проведения собеседования Определяет перечень вопросов поступающему на работу План карьеры Содержит анкетные данные и плановые таблицы продвижения по службе Типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности Содержит календарный график мероприятий по росту квалификации работника и оценку выполнения намеченных мероприятий Концепция кадровой политики организации Определяет генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработки целей и задач, направленных сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих Содержит основные квалификационные требования к знаниям, образованию и стажу работы управленческого персонала Технические средства управления Перечень комплекса технических средств Содержит перечень средств обработки, размножения и передачи информации, средств оргтехники с указанием их основных характеристик План размещения и планировки подразделений системы управления Определяет рациональные формы размещения офиса, планировку рабочих мест внутри структурных подразделений Методы организации управления Государственные, отраслевые стандарты, стандарты предприятий Устанавливают единые нормы, правила, требования к управленческой деятельности Устав организации Определяет состав, структуру, компетенцию, порядок деятельности конкретной организации Положение о производственном объединении (организации) Устанавливает основные права, обязанности, формы, порядок деятельности и ответственности организации и его должностных лиц Положение о структурных подразделениях Устанавливает основные права, обязанности, формы, порядок деятельности, ответственности и структуру подразделения Должностные инструкции Содержит характеристику состава и содержание работ отдельного работника, его права и ответственность Методические указания по разработке плана совершенствования управления Содержит рекомендации по разработке мероприятий по совершенствованию систем управления в производственно-хозяйственных системах Распорядок дня руководителя или специалиста Устанавливает распорядок рабочего дня Методика определения стиля производства трудовым коллективом Содержит вопросы для руководителя и методику оценки стиля руководства Методика определения коэффициента интеллекта с целью самооценки и конкурсного тестирования при приеме на работу Содержит тесты и инструкции по использованию тестов Комплексная методика оценки деловых и личностных качеств руководящих кадров любого уровня управления Содержит перечень вопросов и инструкции по экспертной оценке результатов ответов Решения Приказы Устанавливают цели, задания и средства достижения результатов Реализация процесса регламентации управленческой деятельности требует определения полной совокупности регламентирующей документации.

Предложенная классификация форм регламентации управленческого труда включает в себя совокупность признаков, отвечающих целям реализации наиболее полного охвата форм регламентации, их упорядочения определения их особенностей.

Материалы по этой же теме: 10 января 2013 | |

4836

Типовые формы регламентов управленческой деятельности

Вы здесь Опубликовано 2009-06-07 14:59 пользователем HR-Cons «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009, N 7 В ряду важнейших задач, выдвинутых современными реалиями российской экономики, особое место принадлежит комплексу мер по развитию и совершенствованию систем управления организациями. Эти вопросы одинаково актуальны как для вновь создаваемых организаций, так и для действующих производственно-хозяйственных систем.

Исходным пунктом решения поставленных задач является необходимость регламентирования управленческого труда персонала.

В статье рассмотрены типовые формы регламентов управленческого труда. Несмотря на активные исследования по теории и практике совершенствования систем управления в целом и регламентирования управленческой деятельности в частности, многие вопросы остаются пока не решенными. Это касается проблем установления границ регламентирования управленческого труда, определения рационального состава регламентов, расчета и оценки количественных показателей управленческой деятельности персонала, методологии проектирования регламентирующей документации и ряда других.

Это касается проблем установления границ регламентирования управленческого труда, определения рационального состава регламентов, расчета и оценки количественных показателей управленческой деятельности персонала, методологии проектирования регламентирующей документации и ряда других. В деятельности по регламентированию управленческого труда трудоемкость операций по анализу, обработке и составлению регламентов управления с течением времени возрастает.

Это обусловливает необходимость их унификации и стандартизации, что наиболее полно отражается в понятии моделирования документов. Развитие научно-технической революции, увеличение объемов производства, усложнение производимой продукции, количественный рост организаций различных форм собственности объективно способствуют созданию и обращению в сфере управленческой деятельности различной документации. Рационализация и упорядочение управленческой деятельности персонала — основная цель регламентирования.

Регламенты, содержащие информацию, необходимы для принятия оптимальных решений, а «цена» каждого решения в современных условиях очень высокая. Кроме того, регламент несет в себе и определенную долю официальности, юридическую силу, позволяет использовать соответствующую информацию и служит основой для контроля всякой деятельности.

Наличие регламента повышает ответственность персонала за исполнение своей работы, помогает не совершать ошибок, дает право на проявление разумной инициативы и деловитости. Разработке регламентов управленческой деятельности посвящен ряд научных работ. Тем не менее применяемые до сих пор регламенты имеют недостатки, безусловно сдерживающие внедрение достижений технического прогресса в сферу управления.
Тем не менее применяемые до сих пор регламенты имеют недостатки, безусловно сдерживающие внедрение достижений технического прогресса в сферу управления.

Отметим следующие недостатки регламентов управленческой деятельности: — дублирование регламентов и содержащихся в них информационных данных; — недостаточно полная сопоставимость информационных данных в различных регламентах; — слабая связь форм и правил оформления регламентов между собой, неполное соответствие их требованиям рациональных способов и методов создания регламентов; — недостаточный учет при создании регламентов требований, обусловливаемых применением современной компьютерной техники и коммуникаций; — неупорядоченность применяемых видов регламентов; — сравнительно высокая стоимость составления и изготовления регламентов.

Эффективным методом устранения перечисленных выше недостатков и совершенствования регламентов является их моделирование.

Общеизвестно, что компьютеризация обработки информации не может быть эффективной без предшествующего моделирования соответствующих регламентов управленческого труда. Словарь управления персоналом.

Моделирование — это метод научного познания, основанный на конструировании модели исходного объекта на базе предварительного изучения и выделения его существенных характеристик, экспериментального и (или) теоретического анализа модели, сопоставления результатов с данными об объекте, корректировки объекта и т.д. Модель — это условный образ объекта изучения (или управления) — конструируется субъектом изучения (или управления), чтобы отобразить характеристики объекта (свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры и т.п.), существенные для цели изучения.

Поэтому вопрос о качестве такого отображения и адекватности модели объекту правомерно решать лишь относительно определенной цели. В ходе работ по регламентации управленческого труда целесообразно оперировать графическими моделями регламентов, описывающими объект с помощью графических образов: таблиц, графиков, диаграмм, рисунков, схем. Основная цель моделирования регламентов управленческого труда, его важнейшие задачи и принципы, соответственно вытекающие из нее и обусловленные ею, должны быть взаимоувязаны (рис.

1). Перечень и взаимосвязь цели, задач и принципов моделирования регламентов управленческого труда ┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ┐ Цель │ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ Создание системы регламентов управленческой деятельности, │ │ │внедрение которой обеспечит максимальный эффект в организации,│ │ │ увеличит творческий характер управленческого труда и повысит │ │ │ его культуру │ │ └──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘ └ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┼─ — — — — — — — — — — — — — — — — — ┘ ┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┼─ — — — — — — — — — — — — — — — — — ┐ ┌───────────────┴────────────────┐ │ │ Задачи \│/ \│/ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │ │ │Совершенствование требований│ │ Совершенствование форм │ │ к содержанию регламентов │ │ регламентов │ │ │ └──────────────┬─────────────┘ └──────────────┬──────────────┘ └ — — — — — — — — — ─┼─ — — — — — — — — — — — — — — — ┼ — — — — — — — — — ┘ ┌ — — — — — — — — — ─┼─ — — — — — — — — — — — — — — — ┼ — — — — — — — — — ┐ │ Общие принципы \│/ \│/ │ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │ │ Сокращение избыточной │ │ Создание общей модели │ │ │ информации в регламентах │ │ построения регламентов │ │ └──────────────┬─────────────┘ └──────────────┬──────────────┘ │ \│/ \│/ │ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ Применение единой терминологии в регламентах │ │ └──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘ │ \│/ │ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │ Типизация и формализация текстов регламентов │ │ └──────────────────────────────┬───────────────────────────────┘ │ └ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┼ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┘ ┌ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┼ — — — — — — — — — — — — — — — — — ─┐ ┌───────────────┴────────────────┐ │ Принципы │ │ │ моделирования \│/ \│/ │ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │ │ Соответствие регламентов │ │ Унификация показателей и │ │ │ решаемым задачам │ │ реквизитов, применяемых в │ │ │ │ │ различных регламентах │ │ └──────────────┬─────────────┘ └──────────────┬──────────────┘ │ \│/ \│/ │ ┌──────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ │Взаимоувязка требований к регламентам, относящимся к различным│ │ │ элементам системы управления │ │ └──────────────┬────────────────────────────────┬──────────────┘ │ \│/ \│/ │ ┌────────────────────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ │ │ Комплексность │ │ Стабильность требований к │ │ │ документирования │ │ регламентам │ │ └────────────────────────────┘ └─────────────────────────────┘ │ └ — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — ┘ Рис.

1 Разработка рациональных форм регламентов труда управленческого персонала — одно из основных направлений совершенствования систем управления организациями. Для этого необходимо определить требования к формам регламентов и порядок расположения данных в них. При создании регламентов труда управленческого персонала следует соблюдать и учитывать: — единство используемой терминологии и требований, предъявляемых к организационно-распорядительной документации (ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации.

Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007 «Управление документами.

Общие требования», ГОСТ Р 51141-98 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»); — единообразие правил разработки и оформления регламентов, независимо от предметной области; — возможность автоматизированной обработки документированных данных любого регламента; — единство ведения и внедрения регламентов. Определение форм регламентов, которые могут быть смоделированы, — многовариантная задача.

Здесь можно принять во внимание предложенную нами классификацию регламентов управленческого труда (табл.

1). Таблица 1 Перечень регламентов управленческого труда, требующих устойчивых форм документирования N п/п Наименование регламентов управленческого труда Наименование элемента системы управления 1. Схема функциональных взаимосвязей Функции управления 2.

Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления Функции управления 3. Типовые структуры аппарата управления Оргструктура управления 4.

Сводная карта процедур Технология управления 5.

Структура трудоемкости процедур (операций) Технология управления 6. Оперограмма процесса Технология управления 7. Органограмма процесса Технология управления 8.

Логико-информационная схема Технология управления 9. Документограмма Технология управления 10.

Схема документооборота в системе управления Информация 11. Схема информационных потоков Информация 12. Штатное расписание Кадры управления 13. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих Кадры управления 14. Устав организации Методы организации управления 15. Положения о структурных подразделениях Методы организации управления 16.
Положения о структурных подразделениях Методы организации управления 16.

Должностные инструкции Методы организации управления 17. Перечень комплекса технических средств Технические средства управления 18. План размещения и планировки помещений для подразделений системы управления Технические средства управления Модели регламентов рекомендуется вырабатывать как для вновь организуемых, так и для действующих организаций.

Часто новые регламенты работники организации ожидают от своих новых руководителей, которые имеют возможность перестроить работу подразделения, по-новому определить политику фирмы.

Регламенты составляются в печатной форме и заключают в себе цели управленческого персонала или организации в целом, а также указания на обеспечивающие их действия. Опыт работ по совершенствованию систем управления организациями показывает наличие сложившегося механизма методики разработки регламентов. Составлению регламентов предшествует комплексное исследование, на которое обычно уходит несколько месяцев.

При этом выясняются проблемы и специфические особенности организации, господствующие установки и отношения. Для объективной оценки по другим позициям исследования собирается необходимая информация путем проведения документального анализа и опросов, обследований, углубленных собеседований с высшими руководителями для получения «скрытой» информации. Параллельно прорабатываются варианты регламентов со всеми заинтересованными работниками (преимущественно руководителями и специалистами).

Чтобы прийти к обоснованным регламентам, необходимо обеспечение широкого обсуждения в организации, обмена идеями и опытом.

Важно показать, что разработка регламентов управленческого труда не ставит своей целью освобождение линейных руководителей от своих должностей и от ряда обязанностей, а специалистов — от работы.

Предполагается, что управленческий персонал сообщит специалистам по регламентированию свои потребности, возможности и процедуры выполнения основной деятельности, которые будут сравниваться с их собственными наблюдениями и оценками. Регламенты согласовываются и утверждаются руководителями соответствующих подразделений.

Ниже приводятся модели основных регламентов управленческого труда, систематизированные на основе углубленного изучения опыта практического оргпроектирования промышленных предприятий электротехнической и других отраслей экономики России [1].

Первостепенное значение в области регламентирования управленческого труда имеет функционально-иерархическое его разделение.

В этом блоке регламентов представлены: — схемы функциональных взаимосвязей (СФВ); — функциональные матрицы разделения труда в подразделениях аппарата управления. Первый регламент имеет устойчивую структуру (рис.

2) и узаконен некоторыми отраслевыми регламентами.

Модель регламента схемы функциональных взаимосвязей (СФВ) структурных подразделений Основные функции Структурные подразделения организации <*> ФО Б ОМ ОМТС ПДО ОК ПЭО ОТиЗ . О У П С ——————————— <*> Используемые сокращения: ФО — финансовый отдел, Б — бухгалтерия, ОМ — отдел маркетинга, ОМТС — отдел материально-технического снабжения, ПДО — производственно-диспетческий отдел, ОК — отдел кадров, ПЭО — планово-экономический отдел, ОТиЗ — отдел организации труда и заработной платы.

Рис. 2 Схема функциональных взаимосвязей структурных подразделений организации формируется матричным способом с применением символов (индексов) для обозначения степени участия того или иного подразделения в выполнении данной функции. Принятые в схеме индексы имеют следующее значение: О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение; П — представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции; У — участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции; С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции; Р — принимает решения (утверждает, подписывает документ).

Принятые в схеме индексы имеют следующее значение: О — отвечает за выполнение функции, обобщает результаты, организует ее выполнение; П — представляет предложения, информацию, необходимую для выполнения данной функции; У — участвует в обсуждении и подготовке отдельных вопросов по выполнению данной функции; С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы по данной функции; Р — принимает решения (утверждает, подписывает документ). Как, например, будет выглядеть схема функциональных взаимосвязей подразделений компании «Ритм» — в части разделения труда при выполнении функций службы персонала, — представлено в табл.

2. ——————————— Название компании изменено. Компания основана в 1991 г., является ведущим российским дистрибьютором решений для автоматизации технологических процессов. Таблица 2 Схема функциональных взаимосвязей подразделений компании «Ритм» (фрагмент) Основные функции управления Структурные подразделения организации и должностные лица Служба персо- нала Юриди- ческий отдел ПЭО и бухгал- терия Техни- ческая служба Коммер- ческая служба IT-отдел Отдел поста- вок Отдел марке- тинга Руково- дитель службы персо — нала Зам.

ген. дир. по админ. вопросам Гене — ральный дирек — тор . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . Планирование кадровой политики О — — — — — — — У, С С Р Формирование и совершенствование системы рационального использования человеческих ресурсов, прогнозирование и планирование потребности в человеческих ресурсах, оптимизация численности персонала О — — — — — — — С Р — Обеспечение компании кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией компании, изменяющимися внешними и внутренними условиями ее деятельности О П, С П, С П П П П П Р С — Создание и функционирование системы мотивации и стимулирования персонала О У У, С У У У У У С С Р Формирование системы деловой оценки персонала О У У У У У У У У, С С Р Планирование и управление карьерой персонала — формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом О П, У П П П П П П С С Р Оптимизация организационной структуры О У У У У У У У С С Р Формирование и развитие системы профессионального обучения персонала О С С У — — — — Р С С Совершенствование корпоративной культуры О У У У У У У У У, С С Р Постановка и обеспечение документооборота (разработка рекомендаций по оптимизации кадрового документооборота, внутренней регламентирующей документации компании в части управления персоналом) О С — — — — — — Р С С Кадровый учет и ведение кадрового делопроизводства О — — — — — — — Р — — . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . Функциональная матрица разделения труда в подразделениях аппарата управления (ФМРТ) (рис. 3) отличается от рассмотренного выше регламента уровнем детализации.

Модель регламента функциональной матрицы разделения труда (ФМРТ) в подразделениях аппарата управления Функции подразделения Персонал подразделения Трудоемкость исполнения функции, чел/ч в мес. руководитель подразделения специалист служащий Рис.

3 В данном случае функциональные взаимосвязи рассматриваются более предметно — между сотрудниками одного структурного подразделения. Стандарта по формированию данного документа не существует, однако формы документов, которые могут быть приняты за его модели, приводятся во многих изданиях по тематике оргпроектирования. В данном регламенте приняты идентичные условные обозначения для степени участия персонала подразделения в выполнении управленческих функций.

Кроме того, допускается добавление произвольных обозначений для определенных функций, обозначение которых не укладывается в предложенный выше перечень.

Например: К — контролирует; А — анализирует и т.д. Пример функциональной матрицы разделения труда в отделе управления персоналом банка [2] представлен в табл.

3. Таблица 3 Функциональная матрица разделения труда в отделе управления персоналом банка N п/п Наименование функций отдела управления персоналом Начальник отдела управле — ния пер — соналом Зам. началь- ника отдела управления персоналом Главный эксперт Ведущий эксперт Эксперт 1-й ка- тегории Эксперт 2-й ка- тегории Эксперт Трудо — емкость, чел/ч (в мес.) 1 Подбор и расстановка персонала по их деловым и профессиональным качествам Р, К О С У У 184 2 Рассмотрение предложений о выдвижении на должности Р, К О С У У 80 3 Рассмотрение представлений о поощрении и премировании работников Р О, С У У 80 4 Анализ текучести кадров Р О С У У 57 5 Контроль за состоянием работы кадров Р, К О С У У 58 6 Анализ профессионального, образовательного, возрастного состава персонала Р О С У У 63 7 Внесение предложений по улучшению качественного состава кадров Р О С И У У 78 8 Проведение работ с резервом кадров Р, К О С У У 50 9 Ведение учета работников, военнообязанных, пенсионеров О С У У 120 10 Оформление документации при приеме, увольнении работников Р О С У У 70 11 Ведение трудовых книжек Р О У У 33 12 Рассмотрение писем, жалоб, заявлений Р О С У У 87 13 Подготовка годовых отчетов Р, К О С И И У У 96 Итого: — — — — — — — 1056 Типовые структуры аппарата управления — наиболее известный и применяемый регламент управленческого труда. Моделирование данных регламентов — наиболее изученная область данного направления исследования.

Типовые структуры утверждались, как правило, отраслевыми стандартами. Классификация и описание типовых моделей оргструктур служб управления персоналом, а также рекомендации по их формированию подробно рассмотрены И.Б. Дураковой [3]. Регламенты, относящиеся к процессам управления, являются наиболее широко представленной группой.

Регламент «Сводная карта процедур» (СКП) предусматривает детализацию отдельных функций управления (рис.

4). Модель сводной карты процедур (СКТ) Перечень процедур Периодичность выполнения Трудоемкость выполнения Оценка необходимости выполнения данным работником Рис. 4 Структура трудоемкости процедур (операций) предназначена для определения общей трудоемкости управленческих функций с последующим определением ее стоимости.

Модель данного регламента представлена на рис. 5. Модель структуры трудоемкости процедур (СТП) по функции Перечень процедур Трудоемкость в чел/ч % Рис. 5 Оперограмма процесса (ОП) устанавливает последовательность выполнения операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей.

ОП — один из самых распространенных регламентов управленческого труда. Моделирование данного регламента не является многовариантной задачей.

Модель ОП представлена на рис.

6, а пример оперограммы процесса найма работника, разработанная в коммерческом банке [2], представлена в табл. 4. Модель оперограммы процесса (ОП) Перечень операций Исполнители 1 2 . . . . . Рис. 6 Таблица 4 Оперограмма процесса найма работника в коммерческий банк ┌───┬────────────────┬───────────────────────────────────────────┬─────────────┐ │ N │ Перечень │ Исполнители │Трудоемкость,│ │п/п│ операций ├─────────┬───────┬─────────────┬───────────┤всего чел/ч в│ │ │ │президент│ отдел │ руководители│претенденты│ год │ │ │ │ банка │ кадров│подразделений│ на │ │ │ │ │ │ │ │ должность │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼───────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 1 │Анализ │ │ │ │ │ 30 │ │ │информации об │ │┌───┐ │ ┌───┐ │ │ │ │ │имеющихся │ ││ │<─┼────┤ │ │ │> │ │вакантных местах│ │└─┬─┘ │ └───┘ │ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 2 │Сбор документов │ │ \│/ │ │ │ 25 │ │ │и заполнение │ │┌───┐ │ │ ┌───┐ │ │ │ │учетных форм │ ││ │<─┼─────────────┼───┤ │ │> │ │ │ │└─┬─┘ │ │ └───┘ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 3 │Изучение │ │ \│/ │ │ │ 25 │ │ │документов │ │┌───┐ │ │ │ │ │ │претендентов │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │└─┬─┘ │ │ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 4 │Собеседование со│ │ \│/ │ │ │ 75 │ │ │специалистами │ │┌───┐ │ │ ┌───┐ │ │ │ │отдела кадров │ ││ │<─┼──────┬──────┼───┤ │ │> │ │ │ │└─┬─┘ │ │ │ └─┬─┘ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────────────┤ │ 5 │Оценка │ │ \│/ │ \│/ │ \│/ │ 75 │ │ │профессиональных│ │┌───┐ │ ┌───┐ │ ┌───┐ │ │ │ │знаний и навыков│ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │└─┬─┘ │ └───┘ │ └───┘ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 6 │Оценка │ │ \│/ │ │ │ 10 │ │ │способностей, │ │┌───┐ │ │ ┌───┐ │ │ │ │мотивации, │ ││ │<─┼─────────────┼───┤ │ │> │ │интересов │ │└─┬─┘ │ │ └───┘ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 7 │Составление │ │ \│/ │ │ │ 15 │ │ │приказа о │ │┌───┐ │ ┌───┐ │ │ │ │ │назначении на │ ┌────┼┤ ├──┼───>│ │ │ │ │ │ │должность │ │ │└───┘ │ └───┘ │ │ │ ├───┼────────────────┼────┼────┼───────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 8 │Подписание │ \│/ │ │ │ │ 1 │ │ │приказа │ ┌───┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├──┼───────┼──────┬──────┼─────┐ │ │ │ │ │ └───┘ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼───────┼──────┼──────┼─────┼─────┼─────────────┤ │ 9 │Проведение │ │ │ \│/ │ \│/ │ 15 │ │ │инструктажа │ │ │ ┌───┐ │ ┌───┐ │ │ │ │ │ │ ┌────┼────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ └───┘ │ └───┘ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼──┼────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ 10│Формирование │ │ \│/ │ │ │ 35 │ │ │личного дела │ │┌───┐ │ │ │ │ │ │ │ ││ │ │ │ │ │ │ │ │ │└───┘ │ │ │ │ ├───┼────────────────┼─────────┼───────┼─────────────┼───────────┼─────────────┤ │ │Итого: │ │ │ │ │ 306 │ └───┴────────────────┴─────────┴───────┴─────────────┴───────────┴─────────────┘ Органограмма процесса устанавливает распределение полномочий между органами управления в процессе выполнения определенной процедуры (рис.

7). Модель органограммы процесса Перечень операций Органы управления 1 2 . . . . . Рис. 7 Документограмма процесса (ДП) устанавливает маршрут прохождения определенного документа через звенья управления с указанием сроков и характера выполняемой работы по составлению данного документа.

Модель ДП представлена на рис.

8. Характер выполняемой работы по составлению документа обозначается через условные символы, регламентируемые определенными стандартами. Модель документограммы процесса (ДП) Перечень этапов разработки документов Сроки исполнения работ Органы управления 1 2 .

. . . . Рис. 8 Логико-информационная схема (ЛИС) устанавливает сроки, исполнителей, входную и выходную информацию по каждой процедуре, взаимосвязь между отдельными задачами. Модель ЛИС представлена на рис.

9. Модель логико-информационной схемы (ЛИС) Перечень операций Исполнители Сроки выполнения Входная информация Выходная информация 1 2 3 4 5 Рис.

9 Важнейшие регламенты информационного обеспечения систем управления — схемы информационных потоков (СИП) и схемы документооборота — устанавливают рациональные связи между источниками и приемниками информации и пути ее циркулирования, а также перечень входных и выходных документов, источники их поступления и т.д. В научно-методической литературе по данной проблематике предлагаются разные формы регламентирования данного вида функций.

Отдельные подходы дополняют друг друга. Анализ и систематизация их позволили предложить следующую модель СИП (рис.

10). Модель схемы информационных потоков (СИП) ┌───────┐ ┌───────┐┌───────┐┌───────┐ ┌───────┐┌───────┐┌───────┐ ┌───────┐ │ │ │ ││ ││ │ │ ││ ││ │ │ │ └───┬───┘ └───┬───┘└───┬───┘└───┬───┘ └───┬───┘└───┬───┘└───┬───┘ └───┬───┘ a │ b │ c │ d │ e │ f │ g │ h │ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ \│/ ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Приемник информации │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Рис. 10 Индексы a, b, c, d и т.д. обозначают определенные виды информационных данных, поступающих от источников к приемникам информации (главным образом документы). Источники информации могут находиться как непосредственно в данной организации, так и за ее пределами — это могут быть государственные, общественные, налоговые организации.

Пример СИП кредитного отдела банка представлен на рис.

11. Схема информационных потоков кредитного отдела банка (фрагмент) ┌─────────────────────────┐ ┌──────────────────────────┐ │ Операционный отдел │<───┐ ┌───>│ Бухгалтерия │ └─────────────────────────┘ │ │ └──────────────────────────┘ 1 /│\ 2 │ 3│ 4 /│\ │ ┌──────────┴──────────┴──────────┐ │ └─────────┤ Кредитный отдел ├──────────┘ └────────────────────────────────┘ Условные обозначения: 1 — информация о клиентских платежах.

Планируемые остатки по счетам клиентов. 2 — распоряжения на оплату. Плановые платежи и поступления.

Подтверждения на оплату. 3 — распоряжения на оплату.

Плановые платежи и поступления. Расшифровка дневной выписки по кредитным операциям.

4 — информация о ресурсах, свободных к размещению.

Рис. 11 Схема документооборота (СД) устанавливает перечень входных и выходных документов, источник поступления и адресат, периодичность составления для отдельных подразделений системы управления. Ее модель представлена на рис.

12, а пример такой схемы — в табл. 5. Модель схемы документооборота (СД) Виды документов, форм или данных, поступающих в структурное подразделение Источник поступления Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения Адресат Периодичность входящих документов исходящих документов Рис.

12 Таблица 5 Схема документооборота в отделе совершенствования труда и управления «Ритма» (фрагмент) Виды документов, форм или данных, поступающих в структурное подразделение Источник поступления Виды документов, форм или данных, выходящих из структурного подразделения Адресат Периодичность входящих документов исходящих документов . . . . . . Исходные данные для экономического анализа деятельности АО Все подразделения по запросу Материалы анализа Директорат 1 раз в квартал 1 раз в квартал Исходные данные для разработки нормативно — методической документации Все подразделения по запросу Нормативно — методическая документация (положения об отделах, должностные инструкции и пр.) Все подразделения по запросу Не регламентировано Не регламентировано Исходные данные для подготовки справочной документации к заседанию Правления АО Все подразделения по запросу Справочная документация Все подразделения по запросу Ежемесячно Ежемесячно . . . . . . Документация, регламентирующая кадровое обеспечение системы управления (в соответствии с принятой нами классификацией — это штатное расписание и квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих), содержит перечень структурных подразделений аппарата управления, наименование и количество должностей в них, размеры должностных окладов.

Для штатного расписания установлена унифицированная форма N Т-3. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, содержащий основные квалификационные требования к знаниям, образованию и стажу работы управленческого персонала, не нуждается в моделировании. Регламенты, относящиеся к техническим средствам управления и методам организации управления, касаются разработки положения о структурном подразделении, должностных инструкций и др.

Литература 1. Управление персоналом: регламентация труда.

3-е издание, доп. и перераб. / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. М.: Экзамен, 2003. 2.

Управление персоналом организации.

Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова.

2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2004.

365 с. (Высшее образование). 3. Дуракова И. Внутренняя структура службы персонала и степень ее самостоятельности в организации: зарубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. N 5. 2008.

А.Кибанов Д. э. н., профессор, зав.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+