Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Система управления по целям как технология современного менеджмента

Система управления по целям как технология современного менеджмента

Система управления по целям


Вы здесь Опубликовано 2012-02-25 17:09 пользователем DM2 (или, что то же самое, — по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации. Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

  1. система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
  2. менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.
  3. цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
  4. каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

Этапы процесса управления по целям Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

  1. на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
  2. на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.
  3. на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
  4. на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

Таким образом, если целеполагание — это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала.

Поэтому их нередко называют людьми,умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования. Концепция управления по результатам В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам».

Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности. Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления. Принципы концепции — целью деятельности является получение запланированных результатов.

Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия. Цели — это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов — от 4 до 6.

Выделяются три типа ключевых результатов:

  • по функциональным подсистемам (например, по производству — количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
  • по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
  • по некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

Критериями отбора задач, определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей. Стадии процесса управления:

  • Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
  • Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.
  • Составление автопортрета трудового коллектива.
  • Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации.

Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей. Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам) За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней.

Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации.

Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного — стратегических целей развития организации.

Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Зинаида Петровна Pyмянцeвa, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Bысшей школы бизнеса Гoсyдарственного yниверситета yправления. elitarium.ru Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Управление по целям

Система управления по целям широко используется в практике менеджмента, поскольку позволяет достигать запланированных показателей. Согласование целей на всех уровнях повышает мотивацию к достижению поставленных целей и выполнению задач.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

  1. • каждый руководитель (любого уровня) должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
  2. • система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
  3. • менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимного консультирования; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.
  4. • цели и задачи всех менеджеров согласуются, в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

Этапы процесса управления по целям (по З. П. Румянцевой). Процесс управления по целям состоит из четырех этапов.

  1. 1. Уточнение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.
  2. 4. Контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов.
  3. 3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.
  4. 2. Разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных полномочий и обязанностей.

По каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей. На четвертом этапе необходимо разработать систему показателей, с помощью которых будут измеряться и оцениваться результаты труда каждого сотрудника организации. По времени достижения цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

С точки зрения их иерархии можно выделить следующие цели: генеральную цель (миссию), общие фирменные цели, цели подразделений, индивидуальные цели.

Известно пять базовых принципов управления по целям (англ.

Management by Objectives, МВО).

  1. 1. Цели разрабатываются не только для организации, по и для каждого ее сотрудника. При этом цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
  2. 5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART» (см. ниже), тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.
  3. 2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
  4. 3. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника – это процесс его совместной работы со своим непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
  5. 4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

Согласно правилу формулирования целей SMART цель должна отвечать следующим требованиям:

  1. 3. Achievable (быть достижимой). Цель может быть сложной, но при этом обязательно должна быть реалистичной.

    При этом сотрудники должны обладать необходимыми для этого ресурсами – временем, бюджетом, орудиями и т.д.

  2. 1. Specific (быть конкретной). Кроме того, что цель должна быть конкретной, сотрудники, деятельность которых направлена на ее достижение, должны ясно понимать, в чем она состоит.
  3. 2.

    Measurable (быть измеримой). Должны быть разработаны критерии, при помощи которых можно понять, что цель достигнута.

    В качестве основного средства ее измеримости используют ключевой показатель эффективности деятельности (КР1).

    Для корректировки целесообразно также обозначить промежуточные этапы выполнения работы.

  4. 5.

    Timcbounded (быть определенной во времени). Необходимо установить временные рамки, определить сроки как для конечного, так и для промежуточных результатов.

  5. 4.

    Relevant (быть согласованной).

    Цель должна соотноситься с другими, более общими, а также со стратегическими целями и работать на их достижение.

Задание 2.35 Переформулируйте в соответствии со схемой SMART следующие цели:

  1. • добиться высоких результатов в учебе;
  2. • выйти на качественно новый уровень работы;
  3. • установить благоприятную атмосферу в коллективе;
  4. • повысить дисциплину;
  5. • повысить эффективность учебы;
  6. • улучшить свой внешний вид;
  7. • быть полезным не только на своем участке работы.

В ходе постановки целей следует соблюдать следующие правила.

  1. 6. Поставьте рамки, необходимые для выполнения задачи (временны́е, ресурсные).
  2. 4. Цели должны быть реалистичны и достижимы.
  3. 7. Начинайте предложение с глагола в совершенной форме (повысить, внедрить, понизить, завершить, устранить, произвести, разработать, приобрести, увеличить, закончить и т.п.).
  4. 1. Одно предложение – один результат, который должен быть достигнут.
  5. 2. Обозначьте дату завершения работы.
  6. 3. Будьте конкретны и обозначайте только измеряемые результаты.
  7. 5. Цели должны быть достаточно сложны для выполнения.

Достоинства и недостатки системы управления по целям. За время использования рассматриваемой системы был выявлен ряд ограничений ее применения.

Эта методика не работает в тех организациях, где постановка целей не согласовывается на всех уровнях руководства, при отсутствии личной мотивации сотрудников и при слабо организованном контроле. Серьезным препятствием становятся высокая трудоемкость процесса управления по целям, а также сосредоточенность на выполнении текущих, промежуточных результатов. Для снижения воздействия этого фактора оценку полученных результатов необходимо проводить с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К достоинствам можно отнести повышение эффективности работы за счет того, что каждый сотрудник организации понимает связь поставленных перед ним задач и целей организации в целом.

При согласовании целей на всех уровнях повышается мотивация к работе и заинтересованность в достижении поставленных целей и задач. Четко обозначенные временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата поэтапно.
Поскольку единая система мотивирует на повышение качества работы как рядовых сотрудников, так и руководителей, улучшается психологический климат в организации, создаются оптимальные условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

  1. Акбердин Р. З., Румянцева З. П., Соломатин Н. А. [и др.]. Менеджмент организации: учеб, пособие. М.: ИНФРА-М, 1995.
  2. Цель может звучать, например, так: разработать и внедрить новые учебные планы к 15 мая 2013 г., потратив на это не более 30 рабочих дней.

Особенности управления по целям

Вы здесь Опубликовано 2010-03-04 03:00 пользователем ipp2 Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе.

Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики.

Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают… В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO).
Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO).

В 1992 году этот метод был обновлен Р.

Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card). Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз».

Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению.

Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы. Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления. Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке. 2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.

2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения. При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели.

Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором. 3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы. Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными.

Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных. 4. Проактивное управление лучше реактивного. Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов.

Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели.

Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).

5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться.

Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать.

Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы… …что SMART в переводе с английского означает «умный». S – Specific – конкретность Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий. M – Measurable – измеримость «Все что измеримо – может быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным). R – Relevant – релевантность Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во времени В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях. Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы. 8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?». 9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.

Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

  1. сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);
  2. осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему мо­менту?»);

Основные понятия МВО: Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности. Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

MART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели корректировки по установленным отклонениям (

«Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»

).

Стандарт описания цели Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте.

Например:

«До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа»

или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики.

Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40‑х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

Стандарт описания задачи, как правило, включает:

  1. критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т. д.). Например, увеличить показатель на столько‑то процентов, во столько‑то раз, провести модернизацию пяти цехов и т. п.;
  2. наименование задачи;
  3. показатели соотношения «плана» и «факта»;
  4. вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.
  5. описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);

Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач). Как правильно внедрять МВО? Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании. 1. Необходимо разделить персонал на две категории.

Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).

2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня. Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верх­них уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании. 2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом.

Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).

4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей». 5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы… …какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?

  1. Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.
  2. Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей
  3. компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов).

Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-про­цессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компании Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.

2. Неадекватное значение показателя системы.

Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя. «Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели.

Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…» П.

Друкер В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя. Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели.

Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрог­нозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения. 3. Смещение в тактику. Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент.

Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет.

Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую‑то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение. Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса:

«На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели»

и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче».

Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании. 4. Индивидуальная разработка целей. В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы.

В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход.

Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего». Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно». Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника.

При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.

Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов.

В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем.

В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая.

Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса.

Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.

Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?».

В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте.

На составление этого списка порой уходит несколько дней. Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты.

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения. При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.

Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует: 1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.

5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков. 6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т.

п.). Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов. Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека.

Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений.

Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.

Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль).

Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой. Постановка целей для работника отдельного подразделения Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.

Руководитель подразделения определил для себя следующую цель:

«Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009»

.

То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии».

Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180. Зона ответственности работника – цех № 1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника –

«количество аварийных отключений оборудования в цехе № 1»

; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений.

Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.

Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху № 1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.

Источник: КАДРОВИК.РУ Рубрика: Оцените публикацию +1 0 -1

Управление по целям: суть и анализ подходов

22 января 2021Человеку свойственно ставить и достигать цели, поэтому процесс планирования не является чем-то новым. Напротив, для многих людей это скорее обыденность.

Возможно, именно поэтому планированием пренебрегают и используют его неэффективно.

Исследования показывают, что только 13% сотрудников работают осознанно. Остальные сотрудники большую часть своего рабочего времени тратят на выполнение несущественных задач.

Но так происходит, если в компании нет системы планирования или используются методы, которые не выдерживают агрессивного влияния современной среды с высокими темпами изменений.Современные методы постановки целей фокусируют команду на главном, формируют чувство приверженности и создают дисциплину планирования на всех уровнях компании.

Руководители видят полную картину, могут быстро обмениваться информацией о том, что действительно важно и принимать точные решения.

С 50-х годов прошлого столетия разрабатывались различные методы планирования в организации.

Основные отличия методов заключаются в разных ответах на вопросы:

  1. Что необходимо делать для того, чтобы цели были увязаны между собой?
  2. Как добиться, чтобы все сотрудники действовали согласованно по достижению целей?
  3. Каким образом создать и распространить систему целей в организации?
  4. Каким образом сформировать приверженность сотрудников целям организации и их подразделений?

Далее, мы поговорим об эволюции методов планирования в рамках управления организацией посредством целей и требованиях к формулированию целей (SMART).В 1954 году Питер Друкер ввел термин — управление по целям (management by objectives, MBO). Он считал, что цели сотрудников должны соответствовать целям компании. Для этого руководители ставили сотрудникам цели и говорили, что делать для их достижения.

Смысл MBO заключается в том, что он подчеркивает важность Цели, как необходимого управленческого инструмента и фактора, влияющего на формирование системы управления. Поэтому суть методологии MBO — это Управление организацией посредством Целей. Управление посредством Целей — это практическая деятельность менеджмента по формулировке целей организации и их трансляции на разные уровни компании с формированием согласованного понимания и синхронного исполнения при необходимом обеспечении ресурсами.

Преимущества MBO:

  1. Формирует жесткую иерархию целей «сверху-вниз».
  2. В ситуациях, когда измеримость в формулировке фиксируется через числовое значение параметра, появляется возможность создавать дерево целей по временным периодам: год — квартал — месяц.
  3. Обеспечивает жесткий контроль за формулировками целей, которые принимаются на «нижних» уровнях управления.
  4. Относительно легок в согласовании целей по вертикали управления организации. В силу того, что процесс реализуется «сверху — вниз».
  5. Создает основу для формирования системы стимулирования, ориентированную на достижение результатов.

Сложности MBO:

  1. Определенные «наверху» цели не принимаются сотрудниками как «собственные цели» — соответственно, это сказывается на их реализации.
  2. Как правило, цели с цифровыми значениями — это финансовые цели, которые легко измерять, однако они обладают низким потенциалом для мотивации персонала.

    Цифры — слабый мотиватор, даже если это касается уровня оплаты 🙂 Известен факт, что стимулирующий эффект от повышения оплаты «работает» не более 2-х месяцев после этого события.

  3. Цели подразделений и сотрудников, определенные «наверху», часто не учитывают ситуацию в подразделениях.

  4. Так как значительная часть целей носит финансовый характер, то этой информацией в достаточной степени владеет только топ-менеджмент, поэтому целеполагание выстраивается «сверху-вниз».

С появлением метода MBO проводились многочисленные эксперименты того, как лучше ставить цели. Было замечено, что если цель сформулирована по определенным критериям, то она повышает мотивацию, приверженность цели и увеличивает производительность.

Этот набор требований к формулированию целей стали называть по первым буквам слов, вошедших в него — SMART.Набор требований к формулированию целей по SMART:

  1. Measurable — измеримая. Цель должна подразумевать измеримость результата, которая может быть проверена ответом на вопрос: Цель достигнута? — ДА/НЕТ (без дополнительных комментариев).
  2. Specific — конкретная, определённая. Цель «немедленно нажимать кнопку» не является конкретной, альтернативой будет «нажимать на кнопку в течение 1 секунды».
  3. Relevant — соответствующая контексту компании/актуальная для компании.
  4. Time-bounded — привязанная к определенному моменту времени.
  5. Achievable — достижимая. Цель должна быть выполнимой для конкретного исполнителя.

Преимущества использования SMART:

  1. Легко проверяется достижение.

    Если формулировка измерима, то проверка реализации — это ответ на вопрос: Да или Нет?

  2. При выполнении всех критериев формулировка цели получается одинаково понятной для всех. Снимается опасность разной интерпретации, если в достижении целей участвует несколько человек.

Сложности, возникающие при использовании SMART:

  1. Легко достижимая цель может расхолаживать, т.

    к. для её достижения не требуется серьезных усилий. Напротив, слишком амбициозная цель может вызывать ощущение, что она в принципе недостижима, поэтому нет смысла стараться её достичь.

  2. В случаях, если в формулировку цели невозможно включить критерий измеримости, то измеримость создается через использование дополнительных ключевых слов, которые трудно подобрать быстро (например: сделано, опубликовано, сдано и т. д.).
  3. Трудно найти границу между достижимостью, актуальностью и уровнем амбициозности цели.
  4. Требует минимального количества слов в описании цели.

    (например: Объем продаж на 31.12.2019 — 10.0 млн. рублей с НДС).

С появлением SMART-критериев, руководителям стало легче определять области для улучшений, ставить точные цели, назначать ответственных, отслеживать прогресс и достигать цели в установленный срок. Таким образом, SMART определил основу того, как устанавливать цели для компании, подразделений и сотрудников.

Внимание! В разных методах целеполагания, используют разные термины – цели, желаемые результаты, показатели – однако в сущности, они слабо отличаются, так как все они должны удовлетворять SMART-критериям.В середине 1980-х Энди Гроув из Intel сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Он описал метод OKR (от англ.

Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), в котором объединил традиционные методологии и адаптировал под текущую ситуацию в Intel.

В результате, метод OKR внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров.

Впоследствии, метод OKR помог вырасти таким компаниям, как Google, Twitter, Oracle, LinkedIn, Adobe, Dropbox, GoPro, Facebook, Amazon, Slack, Zynga, Yahoo и мн. др. Формулировка целей по методу OKR состоит из 2-х частей, которые дополняют друг друга:

  1. Key Results — Ключевые результаты (измеримые показатели, по которым оценивается достижение цели).
  2. Objectives — Цели, Стремления (образ Цели).

Параметр измеримости используется при формулировании ключевых результатов/показателей.

Допускается ставить 3-4 цели и 3-4 ключевых результата к каждой цели.

Преимущества OKR:

  1. Основан на том, что процесс формирования целей и результатов происходит в двух направлениях: сверху-вниз и снизу-вверх, то есть сотрудники активно вовлечены в процесс формирования целей.
  2. Позволяет дать ответ на вопрос: Зачем нам нужно достигать эти измеримые показатели?
  3. Дает возможность создать мотивирующий Образ цели/Стремление. То есть то, к чему мы придем, если выполним эти ключевые результаты/цифровые показатели.
  4. Позволяет реализовать амбиции компании, потому что Образ цели/Стремление больше похоже на описание некоторого состояния компании, а не цифровое значение на какой-то момент времени.

Сложности OKR:

  1. OKR используется только при планировании и не является основой для создания системы стимулирования в компании.
  2. Учитывая изначально заложенные высокие амбиции, предполагает, что выбранные ключевые результаты могут быть реализованы частично.
  3. Достижение Образа цели фиксируется через реализацию запланированных ключевых результатов. Поэтому необходима дополнительная договоренность о том, как именно эти ключевые результаты определяют достижение Образа цели.

  4. Трудно синхронизировать цели по вертикали компании, учитывая что они формируются в двух направлениях одновременно.

Все методы планирования заметно отличаются друг от друга, однако сложности одного из методов, могут частично компенсироваться достоинствами другого метода. В платформе WorkTek мы решили, что карточка цели должна позволять использовать любой из этих подходов или смешанный вариант.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+