Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Программа развития предприятия образец

Программа развития предприятия образец

Программа развития предприятия образец


Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом.

Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола.Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.

Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана.Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта.Владимир Куликов, Начальник управления развития ЗАО «Павловский завод строительных материалов», Павлово-на-Неве (Ленинградская область)

  • Программа развития производственного предприятия. Поэтапный план
  • План вывода предприятия из кризиса
  • Создание инвестиционной карты развития производственного предприятия

Цель данной статьи — представить стратегию развития производственного предприятия, созданного еще в советские времена и имеющего большое вспомогательное производство.Один из вариантов снижения постоянных издержек — создание на базе предприятия промышленного комплекса, или технопарка, то есть группы компаний, использующих резервы энергообеспечения, площадей и кадровый потенциал головного предприятия. Такая стратегия сейчас широко применяется, в том числе на нашем предприятии.Большинство российских крупных предприятий созданы еще в советские времена.Смотрите опыт компании по разработке стратегии развития предприятия.

Скачайте пример стратегического плана развития предприятия в Excel.Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливает взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Долгосрочный план развития компании должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор.Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована.СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ 7.1 Принципы и методы планирования При планировании развития предприятия обосновываются количественные и качественные изменения на предприятии, плановые действия для достижения необходимых изменений.Планирование базируется на общих для всех наук и собственных принципах, в числе которых выделяются: научность; детерминизм; целенаправленность; активность; единство и взаимообусловленность планируемых явлений и практики; объективность; единство логического и исторического; конкретность (общеметодологические принципы); непрерывность (постоянная корректировка и обновление планов); оптимальность; реальность, обеспечиваемая вариантностью, гибкостью и сбалансированностью планов, установлением допустимых пределов изменений в динамичном процессе развития; выбор основных звеньев, «точек» роста; согласование стратегического, тактического и оперативногоСОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 1.2 Стратегическая программа как важнейший элемент планирования деятельности предприятия 11 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24 Стратегическое планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения.Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов.Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации.СтратегическийПлан развития предприятия – это выбранные руководством компании цели и способы, при помощи которых их собираются добиться.

Стратегическое планирование создает базу для всех последующих управленческих шагов.Такое планирование крайне необходимо для руководства над сотрудниками компании.В последние годы ощутимо обозначилась ключевая роль стратегического поведения. Оно позволяет организациям побеждать в конкурентной среде в долгосрочной перспективе.

Поскольку к сегодняшнему дню сложились условия серьезной борьбы междуВы здесь Авторы: Макаров А.М., Соколовский А.В., Каплан А.В.НИИОГР, Челябинск Какие главные задачи необходимо решить руководителю в начале перехода от неэффективного предприятия к эффективному и конкурентоспособному?

На наш взгляд следующие.

    Разработать реальную программу действий , позволяющую предприятию развиваться в условиях изменяющейся рыночной Среды. Сформировать управляющую команду — носителей программы и реализующих ее как личный план действий.

В НИИОГР создана и прошла адаптацию технология, которая позволяет одновременно решать эти две задачи .Сильные стороны (достоинства и сильные стороны, выделяющие фирму среди конкурентов) Слабые стороны (слабые стороны, подлежащие исправлению) Высококвалифицированные специалисты; Отличная репутация компании; Индивидуальный подход к клиенту; Налаженная схема поставок продукции; Выгодная система кредитования; Большое количество постоянных клиентов; Выгодное расположение с развитой инфраструктурой.Низкая пропускная способность; Низкая скорость работы кранов; Отсутствие системы размещения продукции на складе Отсутствие первичной обработки металлопроката; Нет розничной торговли; Нет обеспечения полного сервиса транспортных услуг.

[attention type=yellow]МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

УДК 338.984 Инв.

[/attention]6071/43 ______________ В.В.

Корнилов Руководитель, к.э.н., доцент ______________ В.А. Форум >

  1. ✔➡Гарант Форума — Защита ваших сделок — комиссия 5% Важно! Для получения доступа ко всем разделам форума необходимо пройти Регистрацию
  • Новые пользователи
    1. fhgfghfgh Сегодня donirandal Вчера FreddySeeker Вчера Sashasasha Вчера D box Вчера всети Пятница vitae Пятница Kekkkek Пятница Spottervad Пятница liiiikomenrut Пятница
  • fhgfghfgh Сегодня donirandal Вчера FreddySeeker Вчера Sashasasha Вчера D box Вчера всети Пятница vitae Пятница Kekkkek Пятница Spottervad Пятница liiiikomenrut Пятница
  • Актуальность работы определятся важностью разработки программы развития предприятия в условиях высококонкурентного рынка, обусловленного наличием множества субъективных факторов.Целью статьи является — раскрытие особенностей разработки программы развития. Ключевые слова: программа, развитие, конкурентоспособность, факторы, предприятие.The relevance of the work will be determined by the importance of the development of a programme of enterprise development in competitive market conditions due to the presence of many subjective factors.The aim of the article is the disclosure of the features of the development program.

    Key words: program development, competitiveness, factors, enterprise.Программа развития для предприятия является конкретным документом, который формируется в процессе осуществления им деятельности для определения ее перспектив. Основой для разработки программы развития предприятия является бизнес-план компании.Для корабля, у которого нет курса, ни один ветер не будет попутным.

    Древнеримский философ и государственный деятель Сенека С чего начать разработку стратегического плана?Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане? Какими методами проверить корректность стратегического плана развития? Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?Как разработать бизнес-план развития организации?

    Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?Как разработать бизнес-план развития организации?

    Как обеспечить выполнение стратегического плана развития? Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?Возможно Вас так же заинтересует:Источник: https://em-an.ru/programma-razvitija-predprijatija-obrazec-70519/Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом.

    Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана.

    Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта.

    Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования.

    Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”. Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”. [attention type=red] Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось.

    Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось. [/attention]Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка.

    При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.Совещание потекло обычным чередом.Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов.
    “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.Совещание потекло обычным чередом.Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия.

    Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.Наличие цели даёт компании следующие возможности:

    1. планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
    2. периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
    3. выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
    4. формирования мотивации персонала.
    5. концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,

    Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.В общем случае формулировка цели должна включать:

    1. целевые значения показателей на целевых рыках.
    2. список целевых показателей,
    3. определение целевых рынков,
    4. определение продукта по каждому из рынков,

    Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма.

    Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей.

    Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг.
    Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг.

    В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС.

    Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации.

    В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).Методика предполагает разработку:

    1. Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.
    2. Перечня инициатив по реализации стратегии,
    3. Системы показателей,
    4. Иерархии целей компании,
    5. Распределения ответственности за достижение показателей,
    6. Планов по показателям,

    В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. [attention type=green] С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах.

    [/attention] В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:

    • Покупка пяти автомобилей для ТП.
    • Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
    • Силами сторонних внедренцев ИС
    • Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
    • Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
    • Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
    1. Организация удалённого доступа ТП к ИС.
    2. Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
      • Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
      • Организация удалённого доступа ТП к ИС.
    • Силами консалтинговой компании
    • План закупки удалённых терминалов для ТП.
    • Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП.

      В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.

    1. Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
    2. Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
    3. Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
    4. Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
    5. Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
    6. Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
    • План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
    • План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.

    Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты.

    Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании.

    Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса.

    Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их.

    Было решено:

    1. сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.
    2. сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
    3. улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
    4. поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
    5. уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;

    В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году.

    Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм.

    То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?Источник: материалы сайта delovoymir.bizИсточник: https://blog.iteam.ru/razrabotka-godovogo-plana-razvitiya-kompanii/Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

    А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?Источник: материалы сайта delovoymir.bizИсточник: https://blog.iteam.ru/razrabotka-godovogo-plana-razvitiya-kompanii/Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности. Пример планаСоставить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты.

    И даже руководители высшего звена требуют развития.Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

    • Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно.
    • Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART.
    • Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.
    • Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника.
    • Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей.
    • Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники.

    Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год.

    И по ее результатам руководство принимает решения:

    1. Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда.
    2. Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

    Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

    Хмм. Интересно.Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития.
    Шаблон плана индивидуального развития -> план развития.

    Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.Первым делом решим, что на самом деле важно для компании.

    От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:Цель 1.

    Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

    • Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
    • Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.
    • Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;

    Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке.

    Для этого:

    • Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
    • Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).
    • Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;

    Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе.

    Для этого:

    • Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
    • Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
    • Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
    • Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

    Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал.Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

    • Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь.
    • Самосовершенствование.

      Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться.

    • Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.
    • Исполнительская дисциплина.

      Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур.

      Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей.

    • Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы.
    • Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним.
    • Системное мышление.

      Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий.

    • Сотрудничество.

      Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты.

    Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера.

    То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.Важное замечание.

    С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет.

    Пример в таблице ниже.ИндикаторУровень 1Уровень 2Уровень 3Уровень 4Системное мышлениеРабочие и специалистыВедущие специалистыРуководители среднего звена и экспертыРуководители высшего звенаУмение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действийСпособен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действийСпособен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию.

    Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоленияЭффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления.

    Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами.

    Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании.

    При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизацииПрименяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации.

    Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынкеПосле разработки индикаторов с учетом разных должностей,важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника.

    И далее самые типичные цели:

    • Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.
    • Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки.
    • Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки.
    • Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР.

    Важно.

    Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций.

    Ссылка на скачивание -> шаблон.Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя.

    Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

    • Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.
    • Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках.
    • Самопрезентация.
    • Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком.

    Источник: https://in-scale.ru/blog/individualnyj-plan-razvitiya Появилась таблица транспортного налога по регионам на 2021 год Размер транспортного налога для каждого Запасные ключи и их хранение приказ Утвержденной формы такого журнала нет.

    Последние новости по теме статьи

    Важно знать!
    • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
    • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
    • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

    Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

    Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

    • Анонимно
    • Профессионально

    Задайте вопрос нашему юристу!

    Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

    +